Por Miluska Gutiérrez;
Asociada senior del Estudio Garrigues.
Miembro del equipo de Mercado de Valores de The Key.
Para casi todas las empresas locales (y tal vez con mayor énfasis en las empresas listadas en la Bolsa de Valores de Lima o que tienen valores registrados con la Superintendencia del Mercado de Valores -la SMV-), la pandemia COVID-19 ha creado una serie de desafíos únicos y muy profundos. Específicamente, para los órganos corporativos y de forma particular aquellos encargados de la administración de las empresas (i.e. gerencia y directorio), afrontar la crisis COVID-19 requiere de la cuidadosa consideración de una serie de aspectos. Así, dichas consideraciones y nuevas prácticas adoptadas por los órganos corporativos dejan algunos lineamientos de lo que será el gobierno corporativo post-COVID-19. En el presente documento describimos algunos temas de gobierno corporativo que los directorios deben considerar a medida que las empresas respondan a los desafíos y riesgos planteados por la pandemia.
1. Liquidez y capitalización
Un área clave durante la pandemia COVID-19, sin duda alguna, es la liquidez. Dado el inesperado y extremadamente rápido inicio de la crisis, la mayoría de las empresas no previeron la dramática desaceleración de la economía mundial. En consecuencia, como parte de sus funciones de supervisión general durante la pandemia, los directores deben recibir actualizaciones periódicas de la administración de la empresa con respecto a las consideraciones de liquidez y capital de la empresa. Esto incluye comprender el impacto de la crisis en el flujo de caja de la empresa, si hay vencimientos próximos del endeudamiento que deben ser considerados y la probabilidad de que se cumplan con los covenants financieros.
Un tema relevante en este punto es el reparto de las utilidades generadas en el ejercicio anterior. Normalmente, esta decisión sería una cuestión relativamente sencilla dado que se trataría de aplicar una política de dividendos declarada, seguir la práctica pasada, o elegir un monto basado en las expectativas de los accionistas y las ganancias de la compañía para el período en cuestión. Sin embargo, este año, caracterizado por la incertidumbre inminente en relación con la profundidad y duración de la crisis, la decisión se convirtió en una cuestión compleja y en la que se debían equilibrar múltiples factores.
A manera de ejemplo, el regulador financiero peruano, la SBS, exhortó a las empresas supervisadas que, en anticipación a los desafíos que se presentarían en el futuro y en atención a las normas de Basilea, adopten un acuerdo de capitalización por el íntegro de las utilidades obtenidas en el ejercicio 2019, a efectos de fortalecer su patrimonio efectivo.
2. Compensación de los directivos
A medida que surgió la crisis del COVID-19, muchas empresas estaban en proceso de establecer objetivos y métricas de desempeño actual o acababan de completar el proceso de establecimiento de objetivos de rendimiento y criterios para el período de rendimiento actual. Por lo tanto, si el proceso aún no está completo, las empresas deberían considerar esperar a finalizar los objetivos y criterios hasta que el mercado y, en general, las condiciones de negocio se estabilicen para que los objetivos que se establezcan reflejen de una mejor manera los incentivos y objetivos adecuados para los ejecutivos en el nuevo clima de negocios post-pandemia.
Además, como resultado de la pandemia, algunas empresas han considerado (o implementado) reducciones salariales, ya sea caso por caso o en todas las filas ejecutivas. En dicha línea, debe tenerse en cuenta el efecto (tributario y laboral) de esas reducciones en los acuerdos que tienen con dichos ejecutivos.
3. Mayor atención a los stakeholders
Sin perjuicio de que la primacía de los accionistas es la piedra angular del modelo de agencia, la pandemia ha mostrado la importancia de todos y cada uno de los grupos de stakeholders para que la empresa continúe con la operación de sus negocios. Por ejemplo, en el marco de esta pandemia, algunas empresas vieron la reducción de sus clientes, o tuvieron que afrontar una reducción de empleados. Otras empresas se enfrentaron a cambios negativos en la cadena de suministro, deuda insostenible o un capital insuficiente para financiar sus operaciones. Así, desde el inicio de la crisis, se ha convertido en una práctica común para los directores actualizarse sobre la situación de la empresa con cada grupo de stakeholders, y muchas empresas han declarado la salud y la seguridad de los empleados y clientes como su principal prioridad.
La crisis ha validado que la “primacía” de un grupo u otro no puede fijarse de manera absoluta. En la vida de una empresa, hay momentos en que los intereses de los empleados deben ser lo primero, momentos en que los intereses de los clientes deben tener prioridad, momentos en que la necesidad pública es primordial y momentos en que los intereses de los accionistas deben ser la principal preocupación. Mucho depende de la naturaleza de los intereses en cuestión y de las circunstancias de la empresa.
Estas lecciones del COVID-19 implican un rol más activo para los directorios en el seguimiento de las relaciones de las empresas con sus principales stakeholders. Esto puede significar pedir a la administración o gerencia que continúe con la práctica de reporte periódico al directorio o la junta sobre el estado de cada grupo o, más formalmente, establecer objetivos y un proceso de presentación de informes que permita al directorio realizar un seguimiento del desempeño de la empresa con sus stakeholders de forma más sistemática a lo largo del tiempo. Para ello, será importante que los directores tengan una comprensión compartida del propósito y la estrategia de la empresa, así como un marco que defina a los stakeholders y las responsabilidades de la empresa con cada uno de dichos grupos.
4. Muchos cambios que implican un mayor trabajo de los directores
En resumen, el COVID-19 ha hecho el trabajo del director más exigente. Desde el inicio de la pandemia, los directores han estado recibiendo actualizaciones más frecuentes de la administración. Trabajar más estrechamente con la gestión de la estrategia, realizar un seguimiento de un conjunto más rico de medidas de rendimiento, supervisar un menú ampliado de riesgos, repensar las políticas de compensación, revisar la composición de la junta, son algunas de las actividades que han venido desarrollando y que sin duda continuarán haciendo en la era post-COVID.
A medida que los directorios miren la era post-COVID, querrán evaluar su preparación para satisfacer las nuevas demandas, y desarrollar un plan para abordar cualquier brecha que identifiquen en el proceso. Para ello, es necesario que los directores tengan una comprensión compartida del rol y las responsabilidades del directorio, y de su función y responsabilidades individuales como directores. En esta nueva época en la que las empresas se desarrollan, es importante que los directorios no pierdan de vista sus funciones centrales como órgano de gobierno de las empresas a las que sirven.
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